Par Chabouni Yamine
La gestion de la chaîne d’approvisionnement est définie comme la coordination systémique et stratégique des fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau interentreprises avec pour objectif d’améliorer les performances à long terme à la fois de l’entreprise concernée et de la Supply Chain dans l’ensemble. Le CSCMP donne une définition qui nous paraît globale et complète : «Le SCM englobe la planification et la gestion de toutes les activités relevant de la recherche de fournisseurs, de l’approvisionnement et de la transformation, ainsi que toutes les activités logistiques. Cela inclut, notamment, une coordination et une collaboration entre les partenaires de la chaîne, qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires de services et des clients. Fondamentalement, le SCM intègre donc la gestion de l’offre et la gestion de la demande dans l’entreprise et entre les entreprises». Le management de la supply chain repose sur la nécessité d’intégration des différents flux en amont et en aval, la communication et la coordination entre les fonctions et les organismes qui créeront de la valeur pour le client.
La fonction supply chain management dans l’entreprise
Les entreprises ne considèrent plus séparément leur flux total, aussi bien physique qu’informationnel approvisionnement, flux de production, flux inter-usines et distribution physique) et commencent à avoir une vision globale de l’ensemble du système depuis les clients jusqu’aux fournisseurs (Baglin et all, 2001, p497). Cette approche reste valable dans tous les cas, que les composants du système appartiennent au même groupe ou non : on intègre alors l’ensemble des fournisseurs et des prestataires dans un réseau interdépendant dont on cherchera à optimiser les performances. Le développement de l’ERP (Entreprise ressource planning) et les logiciels de SCM ont permis de mettre en place tous les éléments nécessaires à la réalisation d’une véritable gestion de la chaine logistique globale. Une question se pose actuellement dans la plupart des firmes : Qui doit avoir la responsabilité de cet ensemble, est-ce le directeur industriel, le directeur logistique, ou doit-on créer une nouvelle fonction ? Quelle que soit la solution retenue, la globalisation de la gestion des flux se traduira, dans les faits (ou sera ressentis comme telle), par une perte de pouvoir des responsables des différentes fonctions concernées.
Rôle et responsabilités
Le directeur de la supply chain gère les flux physiques et d’informations de l’entreprise élargie. De ce fait, il supervise les approvisionnements, la planification de la production et la distribution physique. À partir de la demande clients, il doit prévoir toute l’organisation de la chaine jusqu’aux livraisons des fournisseurs aux usines du groupe. Son domaine d’action est transversal alors que le plus souvent, les structures verticales perdurent dans l’entreprise, d’où la nécessité de placer à ce niveau un homme de dialogue capable de s’imposer auprès de ces homologues du marketing, finances, etc., mais aussi d’intégrer les objectifs de chaque fonction afin d’obtenir des décisions collégiales, visant à la satisfaction du client final.
Place dans l’organigramme
Le secteur des biens de consommation a été le premier à se doter de structures supply chain. Plusieurs entreprises de différentes tailles disposent d’un directeur supply chain. Celui-ci siège au comité de direction et recouvre, selon le cas, les achats, la planification de la production et la distribution physique. Ses responsabilités sont le plus souvent fonctionnelles mais avec les moyens d’agir sur le fonctionnement de l’entreprise, d’où l’apparition de directeurs de projet SC, chargés par la direction générale d’animer plusieurs chantiers comme la flexibilité industrielle, la réduction de la complexité, l’harmonisation des flux inter-usines, l’ECR ou encore le service client.
La planification et la collaboration dans la supply chain
La planification est un outil très important dans tous les domaines, et le management de la chaine logistique n’est pas en reste. Pour faire face aux aléas du marché et assurer la réactivité à tous les niveaux, il est indispensable d’opter pour une démarche anticipative pour permettre une meilleure adéquation entre la demande du marché et les moyens mis en œuvre pour la satisfaire. Cela nécessite une prise en compte de tous les maillons de la chaine logistique et de toutes les activités qui la composent, notamment la prévision de la demande, la planification de l’approvisionnement, de la production et de la distribution.
Les prévisions de la demande et la planification
Elles constituent l’étape principale pour une meilleure planification du reste des activités de la supply chain. Elle vise à élaborer une lecture du futur sur la demande du marché. Autrement dit, ce que le marché est capable d’absorber, d’un côté pour savoir les quantités à produire, de l’autre pour déterminer les besoins et moyens pour satisfaire cette demande. Pour ce faire, les entreprises prennent en considération les séries statistiques des exercices précédents pour pouvoir l’évolution du marché, et ce, à l’aide des calculs économétriques, d’autres établissement de plans à l’aide des commandes reçues de la part des clients. À partir de la demande du marché, les entreprises établissent des plans de travail à tous les niveaux, à savoir le niveau stratégique, le niveau tactique et opérationnel. À cet effet, on distingue le plan stratégique qui est élaboré au niveau stratégique avec ce plan, selon Andre (2006, p.57). L’entreprise détermine l’emplacement des entités du réseau et les liens entre les flux circulant dans le réseau. À l’aide des prévisions du marché (prévisions de vente à long terme), l’entreprise obtient une vision des flux circulant dans le réseau, il permet aussi de définir la politique de gestion et à choisir entre plusieurs alternatives possibles. Il est utilisé pour la détermination de la meilleure configuration de la chaîne entre les différents scénarios possibles et pour l’évaluation des impacts d’un changement sur la configuration choisie.
Le plan industriel et commercial (PIC)
Le plan industriel et commercial (PIC) est un plan prévisionnel, tous les services de l’entreprise contribuent à son élaboration. Il a pour objectif d’assurer l’équilibre global entre la capacité de production et à charge commerciale. Il comprend le budget de fonctionnement de l’entreprise, les décisions d’acquisition du matériel ou d’équipement de production, le recrutement du personnel, la constitution des stocks. Le PIC correspond à la traduction chiffrée de la stratégie de l’entreprise à moyen terme par famille de produit. Toute entreprise a besoin d’un minimum de connaissances sur le niveau de son activité future afin de décider de la nature et du montant des investissements à réaliser, de la main d’œuvre à embaucher, ponctuellement ou de façon définitive, des crédits à solliciter auprès des banques. De façon générale, il est réalisé pour un horizon temporel d’environ 6 à 18 mois.
Le plan directeur de production (PDP)
Le plan directeur de production (PDP) sert d’interface entre le PIC et le calcul des besoins et permet de définir pour la production le besoin en produits réels finis. Il a pour objectif une planification détaillée de la production, en tenant compte des commandes émanant des clients et les prévisions commerciales et l’état des stocks. Il précise pour chaque article fabriqué les quantités à produire et les délais (période) de réalisation. Après avoir élaboré le plan directeur de production, le MRP vient comme l’étape suivante dans la planification de la production. Il sert à déterminer les besoins nets en matière de composantes nécessaires pour la réalisation d’un produit fini. Le MRP II (planification des ressources de la production) fait son apparition dans les années 1980. Il découle du MRP 1, il tente d’adapter la capacité de production à la quantité qu’il faut produire (la capacité à la charge), car le MRP 1 donne les ordres de fabrication à capacité infinie. Cela signifie que le système planifie des ordres de fabrication sans regarder les conséquences en termes de charge pour les ressources de l’entreprise.
